LA INDUSTRIA DEL ALOJAMIENTO EN SALENTO (Quindío)

¿POR QUÉ SUFRE TANTO EL SECTOR DE ALOJAMIENTO EN TEMPORADA BAJA EN SALENTO, COLOMBIA? 

La industria de alojamiento en Salento se enfrenta a una situación de competencia intensa, una presión cada vez mayor por reducir los precios, un poder de negociación cada vez más grande por parte de los distribuidores minorista o jaladores, y una demanda estática a pesar de una selección abrumadora. Al aplicar el pensamiento estratégico convencional, la industria prácticamente ha perdido su atractivo. La pregunta crucial para los estrategas es cómo salir de esta competencia sangrienta y lograr que pierda su importancia. ¿Cómo abrir y capturar una demanda sin competencia en el mercado de alojamiento en Salento?

A fin de resolver estos interrogantes, debí recurrir a un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de demanda sin competencia llamado el cuadro estratégico.

El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de demanda sin competencia. Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de mostrar las inversiones de los diversos actores del alojamiento y mostrar las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en servicio, estructura y entrega, así como sobre lo que los huéspedes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Con esta herramienta descubrí una convergencia en la curva de valor en el grafico de los hostales de Salento, analizada desde el punto de vista de los compradores o huéspedes. A pesar de la multitud de competidores, al ubicar a los hoteles de prestigio de Salento en el cuadro estratégico encontré que todos ellos tienen básicamente el mismo perfil, vistos desde el punto de vista del mercado. Ofrecen un precio alto y tienen un alto nivel de oferta en todas las variables clave de la competencia. Su perfil estratégico se basa en la estrategia clásica de la diferenciación, diferenciación a mayor costo. No obstante, desde el punto de vista del mercado, TODOS SON DIFERENTES DE LA MISMA MANERA. Por otro lado, los hostales también tienen básicamente el mismo perfil estratégico. Su precio es bajo, como también lo es su oferta con respecto a las demás variables clave de la competencia. Son los clásicos competidores de bajo costo. Además, las curvas de valor de los hoteles y los hostales tienen esencialmente la misma forma. Las estrategias de los dos grupos estratégicos marchan al mismo ritmo, pero en niveles diferentes.

Si un nuevo alojamiento desea lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable en medio de estas condiciones de la industria, de nada le servirá tomar como referencia comparativa a sus competidores y tratar de vencerlos ofreciendo un poco más por un poco menos. Esa estrategia podría incrementar en algo las ventas pero no le servirá al alojamiento para abrirse espacio en un mercado desconocido sin competencia. Y la vía para llegar a las demandas sin captura tampoco es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestros huéspedes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los huéspedes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “mas por menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus servicios.

A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes  sino en los no clientes de la industria del alojamiento. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo.  De esta manera se redefine el problema en otros términos y por consiguiente, se reconstruyen los elementos de valor para el huésped. La pregunta entonces que debemos hacernos para redefinir este problema es ¿Cómo tener un hospedaje agradable, no tradicional y donde todos quieran alojarse? ¿Y por qué preguntarnos esto? Pues la respuesta esta en que al mirar los hostales de mediano y alto costo, los cuales capturan en total varias veces más el nivel de ventas en Salento que los hoteles, encontré que la masa de turistas que buscaban hospedaje en Salento veía con recelo a los hoteles. Los hoteles les parecían pretenciosos y no entendían la complejidad de su precio. Sin embargo era precisamente el precio la base sobre la cual buscaban sobresalir en la industria. Con base en ese conocimiento, me dispuse a explorar la manera de dibujar nuevamente el perfil estratégico de la industria del alojamiento en Salento, a fin de crear una demanda sin competencia para un hostal, el cual administre y al cual logramos consolidarlo como el mejor de Salento en tan solo tres meses, según TripAdvisor y uno de los 25 mejores en Colombia. En mi próximo artículo les comentare sobre esta experiencia.

Erwin Eduardo Rojas

Erwin Rojas administrador de empresas tur�­sticas y hoteleras, especialista en Marketing para servicios hoteleros, estudiante de maestr�­a en Marketing Digital y apasionado generador de innovaci�³n en valor para el turismo Colombiano.

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